新卒採用・中途採用コンサルティング道場


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アルバイトスタッフがある一定の成長をとげた後、
成長が止まってしまう事は良くある事。

その原因は、企業にあります。

つまり、アルバイトの成長のステップを用意していないから

<飲食業の場合>

洗物係

調理担当

ホールスタッフ

ホールリーダーまたは、調理リーダー

大抵の場合、ここまででしょう。

すると、アルバイトスタッフの成長もここで止まってしまいます。

では、どのように次のステップを用意すれば良いか?


店舗リーダー、採用リーダー、仕入れリーダー
メニューリーダー、など細分化して様々な役割を与える事が大事です。


その為には、アルバイトスタッフに対しても面談をして
将来のビジョンや夢をヒアリングし、本人の成長の道に合った
ステップを用意する事が必要になります。


そのような、成長のステップをアルバイトスタッフ用の評価制度の中に
取り入れ、キチンと給与と連動させる。

それによって、より強い組織、しいては採用における強みとなります。
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求職者が一番きにするポイントは給与ですが、

高い給与で集まってくる「サラリーハンター」は
実は組織において害となる場合が多い。

特にこの不況期には、すぐに見限られてしまいます。

そこで大事になるのが、給与以外に求職者に何を与えられるか?

よくあるのが、

・自己成長
・選択出来る労働環境
・ライフワークバランス

多くの企業がこういった打ち出しをしています。

こういった状況他社と差別化を図るためには

具体的に書くこと。小さくても良いので絞って訴求することが大事になります。

例えば、

「半年後には、月に10台販売できる営業スキルが身に付きます」

「1日3時間、週2日から、月に3万円~ぐらいのお小遣いが欲しい」

「週5日働いて、週2日思いっきり遊びたい!」

「1日8時間働いて残り16時間自由に使いたい」

を挙げることができます。
中小企業において、主要なポジションを
親族に任せている場合は多い。

特に会計系のポスト

経営者の奥様
経営者の妹様
経営者の娘様

など、親族で固められている場合が少なくない。

確かにお金のことは信用できる人間に任せたいと思うのも当然である。

またシステムなど仕組みが出来上がっていない状況で
俗人的な部分が多くなるので、親族であると都合が良いのも事実である。

しかし、家業からの脱却と言う視点では弊害になる場合がほとんど。

またそれら組織のあり方を解体し、
再構築するには最低でも3年以上かかるだろう。

中小企業における親族のポジションは
一歩間違えると成長の妨げになる。

そのため、時に経営者(大抵の場合父)は経営者として
親族のポジションをシビアに見つめなおさなくてはならない。

必要とあれば、入れ替えも覚悟しておかなくてはならない。
2009.05.19 実行力の欠如
舗のここをこうすればもっとよくなると思います。

もっと自社の売りを訴求する営業トークを作って
それを全営業マンが使えばもっと成約率が上がると思います。

お客様をもっと喜ばせれば紹介につながると思います。

こういった意見をしっかりと伝える新人は一見優秀に見えます。


しかし、いざやってみて!
と言うと途端にその勢いがなくなります。

「アイディアレベルでは色々と言えても実行レベルに移せない。」

これは最近の学生の特徴でもあります。

何か意見を言えば評価をされ、その環境が与えられる。
そんな環境で育ってきたので仕方がありませんが、
何か問題を見つけてそれに対してどのように進めていけばよいのか?
その考え方、実行力が欠如しているのです。

こういった場合。

新人達に簡単なプロジェクトを役割として与え。
それに対して、1人で完遂させる事が大事になります。

その際、ホウレンソウは徹底させる必要がありますが
基本的なスタンスはティーチングではなく、コ-チングでなくてはなりません。

そうしなければ、また「与えてもらえる」という意識になってしまいます。
くまのぷーさんは社内に必要。

決して、くまのぷーさんの人形が必要なのではない。

くまのぷーさんのような人が必要だということだ。

くまのぷーさんのような人とは
つまり、仕事の遅い人。

ここで言う仕事の遅い人とは、「仕事の遅い人=出来ない人」
というイメージがあるがそうではない。

多様な視点で物事や人間をみつつ柔軟に安定して
仕事をする貴重な人財のことである。

仕事の速い人は優秀であると高く評価される。
確かに成果主義の会社などでは利益を早く生み出すと言う点では
優秀な人財かもしれない。


しかし、全員が仕事の早い人になってしまうと、どうだろうか?

せかせかと動き回り、結果を競い合う。
そうすると、固定的なものの見方しか出来なくなり
周りに潜むリスクを見抜く事が出来なくなる。

そのリスクを小さくするには、
仕事は遅いが多様な視点で物事を柔軟に考える
「くまのぷーさんのような人」である。

※ここで言う「くまのぷーさん」はただハチミツばかりをなめている
黄色いくまさんではなく、実は色々と考えているクマさんの事である。
2010年の新卒採用も第一タームの内定が出揃った頃です。

そこで、大事になるのが内定者フォロー。

また、この時期は第二タームやら第三タームやらの
会社説明会なども重なり採用人員をそろえる事が難しい時期でもあります。


そこで、早期内定者の活用です。

どういったことか?


会社説明会に、内定者として参加学生と交流させる。

そこで、
・なぜ、自社に決めたのか?
・どういった選考をしたのか?
・その他モロモロ

といった事を話してもらう。

お客様の声と同じで、内定者の声は絶大なるグリップ力を誇ります。
また、内定者自身のフォローにもなるので一石二鳥です。
●内定者の研修
●内定者の定着化
●新卒採用活動の戦力化

の為に、内定者を12月からの次年度の採用活動にアルバイトとして参加させる。

具体的に言うと、コールセンターとしての業務を行わせる。


・合同説明会へ参加した学生の管理

・合同説明会へ参加した学生へのお礼の電話

・合同説明会へ参加した学生へのお礼の手紙(手書き)

・その他、通常業務でのコールセンタ-としての活用


これら4つの業務を内定者にアルバイトとして参加してもらう。

これで得られる効果は


内定者が基本的電話対応を習得

内定者がお礼状の書き方を習得

学生の自社へのロイヤリティの向上

通常業務の業績UP

など様々な効果が期待できる。

2009.05.12 新卒の配属
新卒の配属を決める時。

上長・店長・リーダーとの相性をみて配属を決める場合が多い
(船井総研も確かそう)

それが間違っているという訳ではないが、
中小企業の場合もう一つポイントがある。

それは、1~2年目の先輩もセットで配属・移動させる。

中小企業の場合は、新卒の定着化だけに力を入れる余裕はない。
新卒の定着化と新卒1~2年目の教育という両方を同時に行う必要がある。

そういった視点で言うと、内定を出す時に

「○○は先輩に脅威を与えそうな子だから・・・」
「○○を入れたら、△△は刺激を受けそうだな」

という視点も加える必要がある。
中小企業の成長の過程で必ず遭遇する事。

旧社員に見切りをつける。

会社、店舗のレベルアップと共に社員のレベルも
上げていかなくてはならない。

突如として上がるものではないが、
レベルを上げなくては思うように業績は上がらない。

例えば

・リニューアルオープンし、来店数は増えたが
 販売台数増につながらない。

・店長として2~3名はマネイジメントできたが、
 それ以上増えるとマネイジメントできない。

・基本的な能力、整理整頓能力、などが不十分な為
 売れる体制作りが出来ず販売台数を増やせない。


こういった仕組みや、ツールといったものでは
どうにもし難い現実がある場合。

残された道は、人員の入れ替え。

一気にとは行かなくとも、計画的に人員を入れ替えていく必要がある。

買い手市場になった今、幸運なことに応募をかければ多くの募集が集まる。
その中から、優秀な人材を採用して社員のレベルを上げる。


中小企業の成長のためには必ず通らなければならない道だろう。
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